案例9:三株的兴衰
提起济南三株公司,大家都能记忆犹新.在上个世纪90年代,济南三株实业有限公司(以下简称三株)是个传奇般的企业,不仅在于它奇迹般的发展,更在于它流星般的堕落.1994年8月,济南三株实业有限公司成立,三株口服液同时宣告研制成功,当年即实现销售收入超亿元.之后销售收入连年攀升,1995年销售收入33.5亿元,1996年销售收入80.6亿元.然而三株的快速发展仅维持两年,1998年就开始出现亏损停产,1999年公司就基本退出市场.三株公司的成立19年,吴炳新跟已经大学毕业的儿子吴思伟来到了安徽,在淮南开发区注册了淮南拓销公司.当时生物制品\"851\"刚刚问世,公司成了该制品的代理商,这也是吴氏父子涉足保健品产业的第一步,他们也很快从充满暴利的保健品市场中尝到了甜头.也是在这一年年底,上海市松江县无里塘乡工业公司与上海交通大学合作推出的\"昂立一号\"口服液问世,吴炳新又主动与之联系,成功地承担了宣传,推广和销售任务.1990年,自认为已经掘到了\"第一桶金\"的吴氏父子决定离开经济不甚发达的安徽,实行战略转移.吴炳新北上山东济南,成立济南拓销公司;而吴思伟则转战江苏南京,创办了南京克立科工贸有限公司,以经销昂立一号为主营业务.1994年,以吴炳新为首的济南拓销公司和其子吴思伟的南京克立公司合并,成立了济南三株实业有限公司.三株口服液的推出济南三株实业有限公司成立后,即推出产品三株口服液.三株口服液公布的主要成分为\"双歧杆菌\与昂立一号相同,双歧杆菌是人体肠道内大量存在且对人体健康有益的一种微生物,它的主要功能是改善人体的消化吸收功能.三株口服液的医学效果是\"通过口服进入肠道并繁殖,从而达到治理人体环境之目的,保健之功效\".为了迅速扩大三株效应,它们主要采取了两手:一手抓营销网络三株鼎盛时在全国各地有几百家产品销售公司,按层次分有总公司,产品营销中心,战区指挥部,子公司,分公司,工作站等六级组织,有十几万销售人员.三株的营销网络是基于地理区划和人口密度建立的.这张网络密集地分布在整个中国的城市和农村,有了这张密布的网,三株对市场的开发结果可谓\"天网恢恢,疏而不漏\".第二手抓广告宣传三株总裁吴炳新强调:要通过理论宣传占领消费者的思想阵地;通过效果宣传激发消费者的购买欲望.广告宣传在三株口服液推广中占据最为关键的作用.进入1997年,企业危机逐渐浮出水面.有人形容说:\"广告铺天盖地,渠道漫天遍地,经理花天酒地,药效昏天暗地,员工呼天抢地\可以形象概括当时三株的情况.首先是信誉危机.人们对其功效产生质疑:对它的\"有病治病,没病防病,无病保健\"包治百病的\"虚假广告\"投诉不断;1995年广东省卫生厅发文,吊销其广告批文,宣判在广东销售的\"死刑\";接着是营销危机.营销费用开支失控,不少子公司,市场部入不敷出,大量广告打了水漂.三是竞争对手的攻击.四是常德事件成为导火索.湖南常德汉寿县一退休船工服用了8瓶三株口服液后,全身溃烂,被医院诊断为\"三株药物高蛋白过敏症\其后,病情不断反复,最后死亡.其妻子,儿女一纸诉状告到常德中级人民,中院判定三株向死者家属赔偿29.8万元.这时,各家媒体纷纷报道:\"八瓶三株口服液喝死一条老汉\".正处在风雨飘摇中的吴炳新大病20天,卧床不起.至此,三株销售额急剧下滑,两个工厂关门,6000名员工放假回家,2000年,三株企业网站消失,全国销售停止.令人特别感到唏嘘与慨叹的是,1999年4月,三株公司已经烟消云散,风流不再,却突然传出一条新闻:三株公司在常德的官司中二审胜出.这是一个迟到的\"胜出\".对于已经陷入万劫不复深渊的三株来说,它除了能够证明自己的清白之外,已不再能证明什么了.应该说,三株的毁灭有它自身的问题,本身存在泡沫的脆弱,但媒体的投石下井也起到了推波助澜的作用.因此企业要谨慎处理公共关系,尤其是媒体带来的危机.即使打官司赢了,但信誉毁了.许多企业请法律顾问不是替你打官司而是防止打官司。
案例10:强生公司泰拉诺尔事件
强生公司是美国一家具有100多年历史的全球最大的保健品生产商之一,主要业务为消费品,医器械和诊断产品,药品.2004年强生收入473.48亿美元.强生公司是一个十分讲求信誉的公司,它的经营宗旨是:\"让所有人生活得更好\".不巧在1982年和1986年分别在美国芝加哥和纽约发生了服用泰拉诺尔药片中毒事件.如果在国内,通过媒体一炒作,这家公司早该关门了.强生公司面对这两起严重危机事故,处理得很好.1982年,芝加哥事件发生后,查出该药片中含有氰化物剧毒,强生公司立即收回市场上所有的药片,并迅速改进包装,对药瓶进行了三层密封,为此花了一亿美元,并公开道歉,加上用户多年的信任,一场风波及时化解;纽约事件是一名年轻妇女在死前一天的晚上服用过两粒超力泰拉诺尔胶囊.经检验,也发现了氰化物,1982年的噩梦再次重演.危机发生后首席执行官立即下令,取消所有泰拉诺尔胶囊的广告,同时建立了一个由高级主管组成的危机处理小组来对付此事.公司强调,现在虽然没有任何包装可以防止药品被外在的力量掺入毒药,但公司能够做到的是,无司蒙受多大损失,公司都将尽可能减少社会公众可能受到的伤害.公司花巨资在最短时间内向各大药店回收所有泰拉诺尔胶囊,停止所有胶囊填装的药品在药店里出售,并向有关的医生,医院和经销商发出警报.回收药品之外,公司还与美国食品医药管理委员会,联邦调查局以及各州和各地区当局合作.并通过800收方付费电话,上千的邮件,无数记者招待会以及媒体采访保持与公众的公开交流.在这个事件中,强生公司选择了\"从最坏的可能谋求最好的结果的危机管理方案\这一信条最终拯救了强生公司的信誉.虽然事件发生时泰拉诺尔的销售额大幅度下降,然而五个月后,市场份额重新升到原来的90%.第二次中毒事件发生一年后,强生重新成为药店出售的止痛药的领导者.
