维普资讯 http://www.cqvip.com ２００６年０４月 无锡商业职业技术学院学报 Ａｐｒ，２００６ 第６卷第２期 Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｗｕｘｉ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｏｆ Ｃｏｍｍｅｒｃｅ Ｖｏ１．６ Ｎｏ．２ 民营企业战略管理的探讨 张涛 陆雁 （１．无锡商业职业技术学院，江苏无锡２１４０６３；２．江苏四达集团无锡市安泰动力机械有限公司，江苏无锡２１４１５３） 【摘 要】文章对民营企业战略管理的重要性和内容进行分析，并描绘了民营企业战略管理框图，针对不同民 营企业，提出三种不同的国际竞争战略，得出企业对未来的最好的投资是根据民营企业自身能力与外部环境信息， 认真制定企业切实可行的发展与经营战略并将其付诸实施的结论。 【关键词】民营企业；战略管理；发展 ［中图分类号］Ｆ ２７６．５ ［文献标识码］Ａ 【文章编号】１６７１—４８０６（２００６）０２—００３５—０３ 一、民营企业战略管理的内容分析 战略管理有三个主要元素，战略分析（识别企 业的战略地位），战略选择（对可采用的战略对公司 未来影响的模拟评价和选择）和战略实施（使战略 发挥作用）组成。细化以后，如图１所示，作为领导 者，尽管不需要事必躬亲，但是一定要了解和掌握 制定发展战略，并进行管理的方法ｆｌ】。 １．把握环境变化 作为社会的一个细胞，企业不可避免地要受到 环境因素的影响。这些因素，根据对企业经营影响 的程度，可以分为三个层次，要避免作环境变化的 图１战略管理元素框图 殉葬品，跟踪、分析、把握环境的变化，调整自身适 的高额利润就可能被另一些环节的亏损所稀释。故 应变化，是关键的对策，而这正是公司战略管理的 把企业的活动集中在那些可以产生高附加值的环 首要任务。 节是经营者的必然选择，所谓“专业化”、“社会化” ２．识别和培养企业的核心能力 正是由此而来的。 企业的核心能力是使企业强于竞争者的特殊 现在高新技术企业在寻求风险投资时都必须 的优势。它具有独特性、长久性、难以仿造性等特 递交一份“商业计划书”，其中一部分重要内容就是 点。如果说企业是一棵树的话，核心能力就是它的 必须清晰地描绘出赢利模式。因为好的经营模式可 根，核心技术、核心产品是树的躯干，衍生产品和服 以产生利润，分析价值链，将企业的经营活动集中 务是树叶和花果。 在赢利区域，设计相应的经营模式也是公司战略管 ３．赢利区域和赢利模式 理的重要任务。 现在，价值链分析对于大家都不是陌生的字眼 ４．业务组合与多元化 了。对任何一种产品或任何一种服务，从开始服务 “东方不亮西方亮，主业不行副业补”，是企业 到最终交给用户，其间有系列的环节，企业很难从 界流传较为广泛的一种说法，真正这样做的，有些 每个环节都得到高额回报。因此，如果企业参与从 成功有些不成功。那么企业为什么需要考虑多元化 头到尾的每一个环节，那么企业从某些环节中获得 和企业组合？怎样来设计自己的多元化战略？大家 ），男，江苏无锡人，无锡商业职业技术学院旅游管理系助理实验师。 ），女，江苏无锡人，江苏四达集团无锡市安泰动力机械有限公司财务处成本会计。 ３５ 维普资讯 http://www.cqvip.com 知道，任何一种产品、技术、乃至行业都有自己的生 保证企业的持久生存和发展。 确定企业的未来发展方向和目标，有效地组织资 源，形成核心能力和竞争优势，发挥协同效应，实施战 略决策是战略管理的任务，管理是不可替代的ｆ】ｌ。 二、民营企业战略管理模型及战略的制定 战略管理模型及民营企业战略的制定如图２所 示。 命周期，企业要避免过早衰亡，必须在现有的产品、 技术、行业与未来的产品、技术、行业中寻求平衡， 把握好生存与发展的关系，因而需要考虑多元化。 此外，当单一产品不能达到企业设定的规模和利润 目标时，企业也会选择多元化，必须要提醒的是，盲 目多元化的后果往往是灾难性的。 ５．远景目标 远景目标阐述了公司发展的最终目的，是对企 业自身价值的认识，代表着公司对未来的雄心壮 志。远景目标本身就是一种凝聚力，它能激发员工 的热情，使他们为之奋斗。例如ＩＢＭ公司的远景目标 为“四海一家，解决之道”，体现远景目标对公司业 务超前指导的重要作用。ＩＢＭ公司前些年是专门生 产计算机的，如果它把自己的远景目标定位在计算 机生产，那么在计算机利润已经非常薄的今天，ＩＢＭ 公司可能已经坚持不下去了，正因为ＩＢＭ公司把自 己的远景目标定位在提供解决方案，如今它不但提 供硬件，也提供软件和相应的服务。我们经常可以 在报纸上看到整版的关于ＩＢＭ公司电子商务的广 告，这是一个远景目标为企业的发展广开思路的成 功案例。 远景目标是公司战略发展的核心，必须通过上 下沟通，取得共识才能最终确定并发挥其凝聚和稳 定员工的作用。 ６．管理不能被替代 有些民营企业领导者认为，什么战略呀、管理 呀都是虚的，只要扎扎实实抓好产品技术开发，使 自己的产品、技术在市场上保持领先地位，不搞那 些虚的照样长盛不衰。这种认识是片面的，也是危 险的。 “方正”在上市后，筹集了大量的资金，整 个集团开始向多元化发展，令人费解的是，尽管方 磬 正具有全球领先的产品和技术，以及无可匹敌的市 场份额，但是居然出现了巨额亏损，企业出现了严 重危机。１９９９年４月，方正召开高层会议，决定引入 “空降”，挖来惠普销售公司的总经理，负责香 港方正的全面管理工作。方正集团总裁张玉峰认 为：“方正的目标不切合实际，忽视了国内市场，盲 目追求高增长和多元化，顾此失彼。王选教授的先 进技术掩盖了方正的管理差距。”方正的案例说明 了一个道理：优秀的人才、先进的技术、优质的产 品、垄断的市场份额对一个企业来说都是极其宝贵 的资源，但是这些资源不能自动地实现优化配置， ３６ 外部环境分析： 内部环境分析 宏观环境分析、行业环境 现行战略评估．组织 分析、经营环境分析 机构诊断、各功能子 系统能力评估 、ｊ长期目标 反 Ｉ－－—－－－—－－－－－－－—－—－－一 立 馈 １年度目标 图２战略管理模型及公司战略的制定框图 三、中国民营企业国际竞争战略 公司全球生产体系的构建改变了国际竞 争态势，国际竞争在全球范围内全面展开，任何一 个开放的国家都将成为国际竞争的舞台，这将给各 国经济发展带来机遇，同时也带来挑战。各国企业 必须依据自身的竞争优势和产业特性来选择自己 的竞争战略。作为发展中国家，中国的民营企业具 有的竞争优势和劣势显在，中国民营企业应根据自 身特点，设计适合自身发展状况的战略，以在激烈 的国际竞争中寻求生存和发展之路。 １．竞争者战略 选择竞争者战略的企业应具备核心竞争能力， 资源充足，技术先进，在国内市场上处于行业领先 地位，有一定的国际化经营经验。如小天鹅、红豆、 法尔胜、双良等行业领先企业均可采用该种战略。 这类企业要不断提升自己的核心能力，提高研发能 力，开拓国际市场。当然也不排除与公司的合 作，在竞争中合作。 ２．合作者战略 选择合作者战略的企业一般应具有一定的核 心竞争能力，有一定的生产能力和技术基础。这类 企业一般是地区的中坚，但缺乏国际化经营经验的 企业，它们以自身特有的竞争优势参与国际产业链 维普资讯 http://www.cqvip.com 的某一环节，加入公司构建的国际生产体系， 分人员仍可以继续工作，甚至企业的部分资本仍可 在公司的生产链的某些环节展开经营活动。当 以留存，更可以避免在竞争中全军覆灭的危险。 今由公司构建的全球化生产体系正逐步形成， 四、结束语 是中国民营企业加入的最好时机，如果不具备与跨 对于民营企业发展与战略管理，其重要性正如 国公司进行抗衡的能力，采用与公司建立战略 世界５ｏ０强某位总裁所说的话：“对于我们公司，今后 联盟的做法是比较现实的选择。 发展的最大危险莫过于把以往的成功经验当作金科 ３．退却者战略 玉律来固守。”“别让成功成为失败之母”。［ＩＩ（Ｐ５＇２－１４５）企业 选择退却者战略的企业一般不具有核心竞争 制定发展战略与计划经济下上报的规划、计划 能力，技术实力和经济实力较弱，不能与公司 有着本质的区别。根据民营企业能力与外部环境信 进行抗衡，也没有基础与公司合作，这时应选 息，认真制定企业切实可行的发展与经营战略并将 择被公司或国内优秀企业兼并的战略。选择此 其付诸实施，是企业对未来的最好的投资，一定要引 种战略虽然企业消失了，但企业的一些基础资源仍 起足够重视。 有可能被利用，企业的若干业务被保留，企业的部 【参考文献】 ［１］朱耀华，汪文建．ＷＴＯ与中国企业发展战略［Ｍ］．徐州：中国矿业大学出版社，２００４ 【编辑：赵善庆】 （上接第２７页） 与开发费用资本化，将其支出与预期收入配比，这 成功，则将该项目归集的全部费用资本化，如果失 在一定程度上可以实现配比原则，但在具体实施中 败，则将其全部费用计入当期损益。这种处理方法 有一定难度，因为从一开始就确定各个研究与开发 既实现了配比原则，又符合客观性原则，也有利于 项目的总支出和收益性，毕竟有很大的主观性。 消除企业短期行为。但其不足之处是当研究与开发 （４）研究与开发费用最终结果确定法。在研究与 失败不产生收益时，一次归集的全部费用计入当期 开发期内，设置一个专用账户归集所发生的研究开 损益，会使企业当期收益波动较大。 发成本，待将来结果确定时，再确定处理方法。如果 【参考文献】 ［１］余希．关于成本会议中费用分配公平程度的量化思考［Ｊ］．福建金融管理干部学院学报，２００５，（４） ５８－６１． ［２］赵国伟，苗玉军．刍议制造费用分配改革的必要性和方法［Ｊ］．税务，２０００，（５）：１１． ［３］孔德兰．关于制造费用分配改革的探讨［Ｊ］．广东商学院学报，２００４，（６）：７１—７４． 【编辑：马慧】 ３７
