企业商业模式

摘要：动漫行业作为一个新兴产业，已经成为重要的文化贸易项目。本文将从产业价值链的角度来阐述中国动漫企业在国际动漫贸易中所处的地位和所扮演的角色，进一步通过与国外著名动漫企业的对比来分析中外动漫企业在商业模式上的差别，从而对中国动漫企业的未来发展和商业模式的选择与创新进行探讨。

关键词：产业价值链 商业模式 企业文化 品牌 创新 外包 正文：

（一）引言

动漫产业是指“创意”为核心，以漫画、动画为表现形式，包含图书、报刊、电影、电视、舞台剧等基于信息传播技术手段的产业。其范围从直接动漫产品到与动漫形象相关的衍生产业，因为有着广泛的发展前景，所以被称为“新兴的朝阳产业”，已成为继IT产业后又一个新的经济增长点。

2006年，全球动漫产业产值在6000亿美元以上， 2010年全球动漫产业总产值高达8000亿美元，而2011年全球动漫产业的总产值高达95000亿美元，动漫行业前景再次令人瞩目。从全球来看，动漫产业已经成为一个庞大的产业。而我国动漫市场尚有1000亿元的产值空间等待开发，但本土动漫企业因为自身的不足还无法满足市场需求。

（二）文献综述

商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。商业模式可以分为两大类：1.运营性商业模式。（1）产业价值链定位：企业处于什么样的价值链，在这条价值链上处于何种地位，结合自身资源条件和发展战略应如何定位（2）营利模式：企业从哪里获得收入，获得收入有哪几种形式。2.策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用，涉及企业生产经营的方方面面，包括业务模式，渠道模式和组织模式。

价值链的概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特在1983年提出的，他认为每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链是一种结构主义的分析工具，是企业组织和管理与其生产和销售的产品与劳务相关的各种价值行为的链条总和，每一价值增值行为构成了价值链上的一个链结。

价值链可以分为两个部分：基本增值部分即生产经营环节，和辅助增值部分包括采购开发等。价值链每个环节所要求的生产要素相差很大，如开发环节要求高技术人才和宽松的环境，而装配环节要求普通工人和严格的劳动纪律。而不同的生产经营环节又需要不同的生产要素，不同的国家要素结构又不同，劳动要素丰裕的国家在产品的生产环节具有增值行为，资本与技术要素丰裕的国家在产品的研发环节具有增值行为，更易获得产品的附加值。

前人的研究已十分完善，但将商业模式与价值链结合起来对某个国际贸易项目进行的研究还不曾有过，因此本文将从这个角度进行进一步的探讨。

（三）中国动漫企业的现状

1. 商业模式不清晰

目前国内动漫行业尚未形成完整的产业链，产业链不完整便导致商业模式的不清晰。中国的动漫企业大多为中小型规模，多数还没有找到适合自己商业模式，要么没有完整的商业模式，要么就只是对国外模式一味进行模仿。但也有少数本土企业已经探寻到适合自己的商业模式，以中国第一家上市的动漫企业奥飞为例，它开创了一条特有的商业模式。

在中国，大多数动漫企业都遵循着这样的发展逻辑：先投入大量资金进行动漫内容的研发制作，在不同渠道播出产生影响力之后，再进行衍生品开发并进行形象授权，以销售版权和形象授权费用收回成本。这是一条被欧美顶尖动漫企业证明成功的发展路径。但是，在知识产权保护意识缺乏的中国想要依靠这样的路径收回成本获得利润是很困难的。奥飞另辟蹊径，从玩具制造商向上游回溯，进入动漫原创领域后，奥飞多年的制造经验与功力使其对衍生品的品质和供应链管理拥有天然的敏感。在衍生品环节获得优势之后，奥飞用所积累的资本逐渐建立起一个覆盖行业全产业链――内容制作、内容播出、形象授权、衍生产品销售的“动漫+玩具+X“商业模式。

2. 营利模式：外包

目前我国动漫企业营利模式多为承接外包，50%的动漫企业都在搞对外加工、外包、代做；企业规模也偏小。以日本动画外包为例，一般动画制作分为前期和后期，前期就是故事脚本、人物设计、绘制分镜图和场景美术设计；后期就是原画绘制、背景绘制、动画绘制以及上色合成等。前期基本都是由日本动画公司负责，而后期技术含量较少的就在人力成本低廉的国家进行业务外包，而我国的中小型企业便是日本企业进行业务外包时的最多选择。 3.价值链低端地位

动漫产业的产业链是制作、出版和推广、销售、运营等。这个产业链和传统产业链的不同在于它是增值链。

我国目前在劳动密集型的经营环节上有优势，人力成本较低，我国动漫企业的价值创造部分仍属于基础增值部分，在基于价值链的国际分工中处于制造加工环节，位于价值链的低端，因为缺少自主品牌和知识技术产权等，只能从产品的加工制造获取较少的价值。以一部日本动漫电影为例，利润88.5%被日本原创公司占据，韩国公司和中国其他公司分别占据了8.7%、6.4%的利润，而中国人力成本只占了3.8%。

（四）国外著名动漫企业的商业模式

国外动漫企业的模式主要可分为美国模式和日本模式。两国的动漫企业皆居于价值链的顶端，主要从事产品的研究开发，属于价值链的辅助增值部分，更易获得产品的附加值。

美国模式以迪士尼为代表，采用高科技、高投入、高产出的“动画大片”发展模式，通常是制作高质量的动画电影作为产业链的起始端来带动整个相关的动画产业。其营利模式为轮次收入模式（如图1所示）。第一轮通过动画电影的放映收回成本获得少量利润，第二轮进行后续产品开发，如迪士尼乐园的建立和发展，第三轮开发品牌产品，通过授权、出版、零售带有“迪士尼标签”的产品等途径进一步营利。美国动漫企业的商业模式主要特色为层层推进，它在国际动漫产业的价值链上始终处于顶端，拥有原创的品牌文化优势。

图1

日本动漫企业，形成了完善的产业网络（如图2所示）。主流商业模式是以漫画连载为起始点，拥有广大的漫画爱好者使得动漫企业能在初始环节获得较稳定的利润基础。接着以漫画的成功为下一个起点进行动画的改编，通过播映获得收入，再进行相关衍生品的开发。当然这一的产业链已经从单向发展为多向，即从产业链发展为产业网络。

图2

（五）对中国动漫企业的启示

管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“一个优秀的商业模式必能将企业带上成功之路。国外动漫企业的成功模式虽然不能照搬，却可以为我们提供借鉴，引导我们的本土企业探索适合自己的模式。

玩具、食品、生活用品 网络游戏 动画 动画电影 漫画（杂志连载，单行本） 第一轮收入 第二轮收入 第三轮收入 1. 培养企业的创新文化

创新是一个企业的核心竞争力。要树立创新的企业文化就必须培养创新型人才。企业应将商业战略与创新战略想结合，制定明确的企业目标。以目标驱动创新，鼓励员工冒险，营造一个开放、相互沟通的环境、逐步推进企业改革，在激励机制、晋升机制、分配机制和规章制度上进行改革，为营造创新文化提供组织和制度保障。迪士尼公司的成功即是拥有创新的企业文化，并且懂得根据环境的变化及时改变创新文化的战略，例如迪士尼产品和迪士尼乐园本土化的运营战略，为其提供了良好的顾客基础。

2.发挥自身优势

我国拥有从事劳动密集型生产环节的比较优势。随着实用技术的发展，如微电子、信息技术等的应用，劳动密集型产业的技术含量大大提高，而资本密集的产业也存在大量劳动密集型产业的生产环节。低廉的人力成本和良好的环境为我国动漫企业提供了发展基础，从承接外包为起点，不断进行改革和学习，在一定程度上能提高我国本土企业的专业化水平，从而提高企业的市场竞争力。

3.加强培育中国自己的动漫公司

中国动漫企业要想在国际分工中分享更多的利益，就必须加快培育自己的公司。首先必须解决困扰中国企业的根本问题——知识产权问题，使企业成为真正的市场主体，其次，要促使企业切实提高研发、经营等环节的水平，向世界知名企业看齐。

4．探索并建立适合自己的商业模式

成功的商业模式不一定是技术上的创新，也可以是对原有经营模式的重组。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节，每个环节的创新都可能塑造一个崭新、成功的商业模式。中国动漫企业尚未找到明晰的商业模式，这是阻碍其进一步发展的绊脚石，因而必须尽快探索并建立适合自己的商业模式。 （六）总结

如迪士尼之类的国外著名动漫公司拥有先进的商业模式，从而在国际分工中处于生产价值链的顶端，而我国动漫企业的商业模式尚不明晰，主要还依赖

于承接外包业务，处在国际生产价值链的低端。要想从根本改变我国动漫企业的国际地位和分工，就必须从商业模式着手，尽快探寻出适合自己的发展之路。

参考文献：

[1] 迈克尔·波特，哈佛商学院[M]，价值链理论，1983

[2] 韩忠朝，把提升企业自主创新能力置于国家战略的高度[J]，中国科技产业，2005 [3] 余世维，企业变革与文化[M]，北京大学出版社，2005.6. [4] 张松林，动漫周刊，中国动漫走向世界市场[N]，2009.3.16